亿万体育mr007老虎机,亿万体育mr007网,亿万体育mr007:”蒋国平告诉《中国新闻周刊》,“大杠杆和不断累积的流动负债,金融机构作为利益相关者,不可能视而不见,但是反常的是,这些金融机构不仅给辉山借债,还进行股权质押,这背后肯定另有隐情。

  和君咨询资深合伙人

     和君集团国有资本与国企改革研究中心主任  

吕晓晖

 

国企改制      是一项复杂而系统的工程,涉及国有产权、职工权益、债权人利益及企业发展和社会稳定的大局。      国企改制是产权制度、管理制度、经营机制改革的有机统一。      

 

产权制度改革,使国有资本有所为有所不为,在一般性、竞争性、盈利性领域中退出,实现国有资本与民营资本的合理置换。

 

管理制度改革,包括企业的人力资源制度,财务管理制度等管理制度,提高企业运营效率,真正意义上盘活低效的国有资产。

 

经营机制改革,包括:决策机制、激励机制、发展机制和约束机制。改革企业的经营机制才能保证企业的持续经营和永续发展。

 

国企改制对利益相关体的影响

 

通过国企改制,实现各方多赢。

 

对于公司股东,有利于实现产权多元化,分散国有股东投资风险;有利于完善管理层的激励和约束,提升国有经济运行效率。

 

对企业本身,可以完善公司治理结构,健全公司运营机制;降低代理成本,显著提高业绩。

 

对于管理层,可以更好地与绩效挂钩;增强干劲,实现事业理想和人生价值。

 

对于员工,可以充分调动积极性和能动性。

 

对于客户来,可以获得更好的服务和产品。

 

国企改制需要考虑的问题

 

国企改制面临着十大要素问题:1.动因、目的;2.性质、特征;3.现状、价值;4.资产、人员;5.改制模式;6.改制节奏;7.改制程度;8.大股东态度;9.管理团队决心和意愿;10.改制成本承受能力。

 

对十大要素的调查及问题的回答,是选择并最终确定改制方案的基础和前提。其中1-4是基础分析调查,5-7是改制关键问题,8-10为改制决定因素。

 

改制方案的制定

从工作整体上看,一个完善可实施的改制方案,要考虑多个方面。企业要明确自己在上级单位中的定位,把握主动性;建立对经营管理团队的股权激励方案,以吸引和留住骨干人员;持续规范公司的治理机制和管控模式;为企业下一步引进社会资本及统筹上市寻找优秀的服务机构。

其中,员工持股是国企改制进程中改制主体和涉及员工所关心的最重要的问题。作为要建立完善的一种激励机制,必须能清晰地回答以下几个问题。

1. 激励人员

1)   核心人才和关键人员是谁?

2)   这些人才(人员)有哪些特点?

3)   这些人需要什么样的激励?

2. 激励方式

4)   企业拿什么来激励员工?

5)   激励幅度多大才能够双赢?

6)   激励时间多长最合适?

3. 约束机制

7)   拿什么指标来考核激励对象?

8)   怎么考核这些指标是否完成了?

4. 激励体系管理

9)   由谁来管理股份公司激励体系?

10) 激励体系该如何管理、制定、调整?

 

通过以上认识,对员工持股命题的理解是:基于改制方案,为企业设计有效的员工持股方案。在操作层面,需要解决五个关键问题。

  •  基于公司管理层认可的改制方案,设定经营层、关键员工股权激励的价值取向和管理原则。

  • 确定股权的激励对象、股权来源、认购方式与额度

  • 确定股权激励的种类与支付方式,以及员工持股的管理模式和管理办法

  • 制定股权转让及退出方式,以及后来核心员工的股权激励办法

  • 设计与股权激励相关的实施辅导,包括相应的制度与流程等

 

另外,需要将股权改革进行制度化,形成《员工股权激励制度》和《股权流转管理制度》。

 

改制工作步骤

 

第一步,完成公司业务发展描述。

即公司发展的定位与目标、公司发展方向、业务模式、商业模式等。

公司混改最终还是要回归到企业中长期可持续发展的战略视角来看待,回到企业的发展问题上来看,不能是为了混改而混改。通过内部资源能力与外部机会的综合分析,提出企业存在的经营问题,判断公司持续发展的核心命题与关键驱动力,阐明未来发展的总体思路与逻辑。

第二步,进行混合所有制改革。

即通过混改,彻底激活内部机制与活力,吸引人才,培养队伍;引进战略资源,规范内部治理结构,提升决策效率,促进业务发展。

核心回答三个问题:一是改制模式问题;二是改制节奏问题;三是改制程度问题。

问题一,改制模式选择,即是否需要分立式来改。

改制案例:中国瑞林。公司前身是南昌有色冶金设计研究院,根据“有形资产保稳定,无形资产促发展”的思路,其中公司原主营业务、无形资产进入新公司中国瑞林,有形资产、离退休人员及后勤管理留在存续公司南冶资产,两家公司在人员上存在交叉任职,但独立经营,互不干涉。                                             


问题二,改制节奏问题。即员工持股与外部战略投资者的引进节奏,是两步走,还是一步到位。


问题三,改制程度问题。目前第一大股东(集团公司)仍是绝对控股(51%),或是相对控股(30%-50%),或形成三方均衡混合持股(均在30%以下)等。

案例1:江西省建工集团。实施员工持股及引进外部战略投资者后,第一大股东仍保持绝对控股地位。

案例2:江西省盐业集团。实施员工持股及引进外部战略投资者后,江西省国资委持股比例降至51%以下,为相对控股。

案例3:绿地集团。形成多家国资联合持股、内部员工持股、外部资本持股三方合理均衡的股权架构。

注:持股比例为截至2014年3月31日改制股权比例


在引入战略投资者时,需特别注意两个问题。

1.深刻理解意义

引进战略投资者是企业发展一个至关重要的步骤,因此引进战略投资者对企业发展的意义是否考虑清楚了,不仅关系到引战投能否成功,更关乎企业的未来发展;

只有深刻理解公司未来的战略思路和发展方向,我们才能考虑清楚这些问题,我们才能够真正引进有助于企业发展的战略投资者。否则,即使引进战投,其所能够发挥的作用也离预期太远,甚至也可能给企业带来不必要的麻烦。

2.熟练掌握要点

首先,公司需要对自身的价值有深刻的理解和把握,需对自身的价值进行系统的梳理以及符合未来战投需要的描述。在引进战略投资者这个问题上,引进错误的战略投资者比不引战略投资者更加要命。因此,对自身价值的系统梳理和合理描述,是公司吸引战略投资者的必备要求。

其次,公司需要对引战投的时机、引进何种战略投资者、需要出让的股份比例、股份如何作价、引战投的流程安排等问题进行深入的研究和斟酌。因此,引战投合适与否,不仅仅关乎到企业能否上市,甚至关乎到企业的生死存亡。

对于改制企业来说:引入何种性质的战略投资者(央企、地方国资、社会与民营企业)、出让多少股比、如何作价、引入战略投资者流程(走产权交易所流程)等每一步均需要仔细推敲和斟酌,尤其是前两项至关重要。

最终,综合考虑大股东态度、管理团队决心和意愿、公司内部改制成本承受能力,确定混改方案,并相应制定员工股权激励制度及股权流转管理制度。

第三步:走向资本市场。

即进一步规范提升,打通资本市场,通过资本运作、产融互动,持续延伸、强化自身业务核心优势和竞争力,形成内涵式增长与外延式扩张并举。

和君能提供的服务主要是引荐前期合作过的券商等中介服务机构,撮合企业与券商路演谈判,通过券商推进公司上市工作。核心是对标公司的业务性质与状况,合理选择上市地点。